水曜日 
瀕死状態の日産自動車をよみがえらせたゴーン会長が逮捕されたのはショックだった。ワンマンになると大や小を問わず、こんなことは起きるようだ。公認会計士らがいたのに、適切な意見具申ができなかったのだろう。
テニスコートへの往復、ままチャリに替えてから大きな道路を少し走ってから住宅街に右折して左右に何度も曲り車の通りの少ない道を斜めに目的地に向かっている。通うほどままチャリには安全で快適とわかる。
先日びっくりすることがあった。住宅街の人通りが少ない一角に普通の住宅の道に面したところを小さく改造して「から揚げ屋」のカンパンが突然上がったのだ。こんなところで大丈夫？
夏ごろ、家の近くの借家の一階のシャッターが開いて果物屋さんがオープンした。女性が一人二人でやっていて、何日間は珍しげに人影もあったが、気が付くとシャッターが閉ざされてもう開くことはなかった。
そんなことがなければよいがと、ぼくは帰り道立ち寄り２回から揚げをかった。見た目も普通のから揚げと異なりそしてやわらかくておいしかった。長続きしてほしいなあと思う。
2000年１月３１日 朝礼
さて皆さんカルロスゴーンという名前に記憶がありますか、日産自動車の再建請負人といえば思いだす人もいるでしょう。
カルロス・ゴーン氏は提携先のルノーから最高執行責任者として派遣されてきました。そして日産リバイバルプランが発表されたとき、その衝撃的な内容はマスコミに大きく取りあがられて、大騒ぎになりました。
五工場の閉鎖、人員削減２１，０００人、購買３年間で２０％コスト削減、販売管理費20％、２０００年で黒字化、２００２年で営業利益４，５％以上等々です。
リバイバルプランの内容に、ここまで日産の危機が深刻だったという事実がもっとも大きな衝撃だったのではと、ゴーン氏は語っています。
ゴーン氏はブラジル移民の家庭に生まれました。祖父は貧しく、レバノンには未来がないと考えブラジルに移民しました。
ゴーン氏の母はフランス人だったので進学をフランスで、十代でした。そして高等教育を受けてタイヤメーカーのミシュランに就職しました。ミシュランからの誘いはブラジルで大規模なプロジェクトがあり、その構築と運営のためフランスの大学を出たエンジニアを捜していたのです。入社すると彼は研究開発部への配属を提案されましたが、製造部門への配属を希望しました。製品を実物としてこの目で確かめられる、消費者が何を求めているか、経営陣の姿勢がどうなのかが分かる。工場の中で従業員との関係がどう機能しているか確かめたかったそうです。
経営陣の思い描いている作業のあり方と、実際の現場の作業作業とが、いかにかけ離れているかということでした。経営陣の考え方と現場との落差は会社の競争力に影響する非常に重要な要素だとすぐに気づきました。こうした落差を縮小出来たら極めて強力な競争力のある会社を作れるのです。彼はミッセランアメリカのトップも経験しています。その1989年当時アメリカの自動車産業は日本から厳しい競争を受けて、すでに30％のシェアを脅かそうとしていました。しかし彼はアメリカの対応の早さに驚かされました。過去の方式を捨てて日本式生産モデルを一部に取り入れることで対応したのです。競争での最大の弱点を解消しなければ状況は変わらないと考えたからです。
ビジネスのおける傲慢は失敗につながります。思い上がった態度で競争相手を見下し他人の成功やその原因を見つめることを忘れると必ずしっぺ返しを食らいます。業績の好調なちきほどひらかれた謙虚な気持ちを維持していれば更なる市場開拓の可能性が高まるのです。これが彼のアメリカで学んだもっとも興味深い教訓でした。日産が不振に陥った要点はまず利益追求のモチベーションを失い顧客のニーズでなく競争相手の方ばかり見て経営を行い危機意識が持てなかったといえます。再建計画がいつも後手に回り実行に時間がかかりすぎました。
今まさに２０００年を迎えようとしているこのすばらしい瞬間に我々は生かされています。新しい年２０００年我社はいろんな意味で改革をしなければ生き残りは困難だと予感できます。創立３６年進行中の我々は老齢化、マンネリ化、事なかれ主義等がはびこっている気がします。新らしく生きかわるために何をすべきか。少なからず会社で役職の座にあるものは積極的に発言してもらい、そしてその発言を頭ごなしにするのでなくブレインストーミング方式で、気安く話せる風通しの良い職場環境を作るのも大きな課題の一つだと思います。
新しいミレニアム（千年紀）の手土産として一人一人が自分のできること、会社のこと、家庭のこと、些細なことでもよいと思います。ひそかにでも、公にしてもよい、継続は力なりで実行しましょう。実行してみようではありませんか、自分自身のためにも。
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